人的資本の開示に使える研修のデータ｜何を数え、どうそろえて説明するか

人的資本の開示と研修のデータ

人的資本の開示は、人材を「費用」ではなく価値を生む「資本」と見て、その育て方や活かし方の方針と状況を、投資家などの社外に示すことです。社員の育成は、人材への投資のなかでもいちばん目に見えやすいものなので、研修のデータが開示の材料としてよく使われます。

開示の求めに応えるときは、研修の数字だけを並べても伝わりません。多くの場合、次の 4 つをひと続きで示します。

1. 育成の方針 — どんな人材を、なぜ育てるのか
2. 指標 — 方針が進んでいるかを何で測るのか
3. 目標 — その指標をどこまで高めたいのか
4. 実績 — 実際にどこまで進んだのか

研修のデータは、このうち「指標」と「実績」を支えるものです。研修の担当者の仕事は、方針に合った指標を選び、毎年同じやり方で数え、説明できる形にそろえることです。

開示だけのために数えない

開示は、人的資本経営の取り組みを外に向けて説明する手段の 1 つです。数字を出すこと自体が目的になると、受講者数を増やすために中身の薄い研修を増やす、といった逆の動きが起きます。研修のデータは、まず社内で育成がうまく進んでいるかを確かめるために集め、その一部を社外にも示す、という順で考えると、無理がありません。

制度と社内の方針を先に確かめる

何を、どこに、どこまで書くかは、会社の置かれた立場や制度によって変わります。制度は見直されることもあります。数え始める前に、最新の制度と、自社の開示の方針(誰が取りまとめ、どの報告書に載せるか)を、開示の担当部署や経営企画に確かめてください。研修の担当者が決めてよいのは、研修のデータの数え方と集め方です。

何を数えるか

研修のデータで数えるものは、大きく次の 5 つです。どれも、どこまでを含めるかで数字が大きく変わるので、次の節で数え方を決めます。

研修時間

社員 1 人あたりの研修時間は、開示でよく使われる数字です。社内の研修、外部のセミナー、オンライン学習を合わせて数えます。時間は「育成の量」を示しますが、身についたかどうかは示しません。ほかの数字と組み合わせて使います。

受講者数

研修を受けた人の数と、その割合です。全社員のうち何割に育成が届いたか、管理職のうち何割が管理職研修を受けたか、のように、対象と組み合わせて示すと意味が伝わります。

階層や職種ごとに分けて数えると、育成が届いていない層が見えてきます。たとえば、新入社員と管理職には研修が多いのに、その間の中堅の社員には少ない、といった偏りです。階層ごとの研修の並べ方は階層別研修の組み方をご覧ください。

研修費用

研修にかけたお金です。外部講師や研修会社への支払い、教材やシステムの利用料、会場や交通の費用などを合わせます。社員 1 人あたりで示すことが多いので、何を費用に含めるかを研修予算の費目とそろえておきます。

修了率

割り当てた研修のうち、最後まで受けた人の割合です(受講率・修了率)。必修の研修が行き渡っているかを示すのに向いています。

スキルの変化

研修の前と後で、何ができるようになったかです。テストの点数の伸び、スキルマップの段階の変化、資格の取得者数などで示します。量の数字(時間・人数・費用)だけでは「投資したこと」しか伝わらないので、変化の数字を 1 つでも添えると、説明に厚みが出ます。

指標は絞る

5 つを全部、全部の研修で追う必要はありません。育成の方針に近いものを、1 つの方針につき数個に絞ります。研修のKPIと同じく、測りやすい数字からではなく、方針から逆にたどって選ぶのが基本です。

数え方を決める

同じ「1 人あたりの研修時間」でも、数え方しだいで数字は何倍にも変わります。数え始める前に、次の 4 つを決めて文書にしておきます。

分母

1 人あたりの数字は、何人で割るかで変わります。

• 全社員で割る — 会社全体の育成の量がわかる。受けていない人が多いと小さくなる
• 受講した人で割る — 受けた人がどれだけ学んだかがわかる。届いていない人が見えなくなる

どちらが正しいということはありません。大切なのは、どちらにしたかを書いておき、毎年同じにすることです。全社員で割るなら、「全社員」に契約社員・パートタイムの社員・出向者・休職中の人を含めるかも決めます。数える日(期末の人数か、期中の平均か)も合わせて決めます。

対象の研修

どの学びを「研修」として数えるかを決めます。

• 社内の集合研修とオンライン学習
• 外部のセミナー・通信講座(外部研修)
• 会社が費用を補助した資格の取得や自己啓発
• 職場での指導(OJT)

職場での指導は時間を記録しにくいので、数えないと決める会社も多くあります。数えないものがあるなら、「含まない」と書いておくことが大切です。外部の研修を漏らすと、育成への投資を実際より小さく示すことになります。

時間の数え方

研修時間をどう測るかを決めます。

• 予定の時間 — 研修の案内に書いた時間。集合研修に向く
• 実際の時間 — 受講者が取り組んでいた時間。オンライン学習で測れる(学習時間)
• 標準の時間 — 教材ごとに決めた目安の時間。修了した人に一律で数える

オンライン学習は人によってかかる時間が大きく違うので、実際の時間か標準の時間かを決めます。途中でやめた研修の時間を数えるかも決めておきます。

数える時点

いつの時点の記録で数えるかを決めます。年度の終わりから何日後の記録で締めるか、締めた後に届いた外部研修の報告をどう扱うか(次の年度に入れるか、数えないか)を決めます。ここが決まっていないと、報告のたびに数字が少しずつ変わります。

定義書にまとめる

4 つの決めごとは、指標ごとに 1 枚の定義書にまとめます(書き方の例は後の節)。担当者が替わっても同じ数え方を続けられ、社外から問われたときにも説明できます。

年度と所属のそろえ方

研修の数字を年ごと・部署ごとに比べるには、年度と所属のそろえ方を決めておく必要があります(年度集計)。

年度の区切り

研修の数字は、会社の会計の年度にそろえるのが基本です。予算や事業の計画と同じ区切りで比べられるからです。年度をまたぐ研修は、修了した日で数えるのか、始めた日で数えるのかを決めます。複数の年度にまたがる長い研修は、年度ごとの時間に分けるかも決めます。

グループ会社の数字を合わせるときは、年度の区切りが会社ごとに違うことがあります。どの年度に合わせるかを取りまとめる部署と決めておきます。

受講当時の所属

異動があった人の研修を、どの部署の実績として数えるかは、迷いやすい点です。

開示や年度の報告には、受講当時の所属で数えるのが向いています。一度出した数字が、後の異動で変わらないからです。ただし、所属の履歴が残っていないと後から数え直せません。人事の記録と研修の記録の両方で、所属の変わった日を残しておきます。

異動と退職

退職した人の記録を消すと、過去の年度の受講者数や研修時間が後から減ってしまいます。退職した人も、在籍していた年度の実績には数えたまま残します。組織の改編で部署の名前や形が変わったときは、新旧の部署の対応表を作っておくと、前の年度と比べるときに役立ちます。

集めて確かめる段取り

研修のデータは、研修のシステム、経理、人事、各部署の手元の記録に分かれています。集めて、突き合わせて、確かめて、確定する、の 4 つの段取りで固めます。

集める

元のデータを集めます。

1. 研修のシステムから、受講者別・部署別の受講・修了・学習時間の記録を書き出す
2. 集合研修の出欠の記録を集める
3. 外部研修の受講の報告を集める(証明書や受講料の領収書も)
4. 経理から研修の費用の記録をもらう
5. 人事から、年度の初めと終わりの社員の名簿と所属の履歴をもらう

集める時期を年度の終わりにまとめると、担当者の負担が大きくなり、漏れも増えます。外部研修の報告は受講の直後に出してもらう、のように、日々の運用で記録がたまる仕組みにしておきます。

突き合わせる

集めたデータを、社員の名簿と突き合わせます。社員番号やメールアドレスで照らし合わせ、名簿にいない人の記録、記録のない部署、同じ研修が二重に入っている記録を探します。費用は、経理の記録と研修の一覧を照らし合わせ、どの研修の支払いかがわかるようにします。

確かめる

数字が妥当かを確かめます。

• 前の年度と比べて、大きく増えた・減った数字はないか。あれば理由を説明できるか
• 部署ごとの数字を足すと、全体の数字と合うか
• 1 人の研修時間が極端に長い・短い人はいないか
• 定義書の決めごとどおりに数えているか

おかしな数字は、記録の誤りのことも、本当の変化のこともあります。理由を確かめて、メモに残しておきます。

確定する

確かめた数字を確定し、確定した日と元のデータを保管します。確定の後に誤りが見つかったときに、何をどう直したかを記録しておくと、翌年に同じ誤りを防げます。確定した数字は、開示の担当部署に渡す前に、研修の責任者と人事の責任者の 2 人で確かめるのがおすすめです。

社内外への説明

確定した数字は、相手に合わせて説明のしかたを変えます。

社外への開示

社外の読み手には、方針・指標・目標・実績をひと続きで示します。数字には定義を添えます。「社員 1 人あたりの研修時間(全社員で割る・社外の研修を含む・職場での指導は含まない)」のように書くと、他社と単純に比べられて誤解されることを防げます。前の年度と比べて変わった点と、その理由も添えます。数え方を変えた年は、そのことをはっきり書きます。

経営への報告

経営への報告では、数字の多さよりも、方針に対してどこまで進んだか、何が足りないかを伝えます。たとえば「管理職研修の受講者は目標に届いたが、研修後の行動の変化はまだ見えていない」のように、量と変化の両方で示します。費用は、研修の成果と並べて示すと、投資として判断しやすくなります(研修の効果測定)。

現場への共有

部署の管理職には、部署ごとの数字を返します。修了率の低い研修、受講が偏っている層がわかると、管理職が手を打てます。部署どうしを並べて順位をつける見せ方は、数字を上げるための形だけの受講を招きやすいので避け、前の年の自部署と比べる見せ方にします。

書き方の例

当社は、事業の変化に合わせて社員の学び直しを進めることを育成の方針としています。指標として、社員 1 人あたりの研修時間(全社員で割る・社外の研修を含む)と、重点の研修の修了率を追っています。今年度は、研修時間が前の年度より増え、重点の研修の修了率は目標に届きました。一方で、研修で学んだことを職場で使えている人の割合は、来年度から測り始めます。

数字を次の育成に生かす

研修のデータは、出して終わりにすると、毎年の集計の手間だけが残ります。数える・振り返る・計画を直す、を年度ごとに回します。

数える

確定した数字を、育成の方針ごとにまとめます。開示に載せない数字(部署別・階層別・研修別の数字)も、社内の振り返りには使えます。

振り返る

数字を見て、次のような問いを立てます。

• 研修時間は増えたが、スキルの変化の数字は伸びていないのはなぜか
• 受講が少ない層(若手・管理職・特定の職種)はどこか。忙しさか、研修の中身か
• 費用のかかっている研修は、方針に合った成果を出しているか

数字の細かい読み方は学習データの活かし方で取り上げています。

計画を直す

振り返りの結果を、次の年度の研修の計画と予算に反映します。重点の研修を入れ替える、受講の少ない層に届け方を変える、測る指標を足す、といった直しです。計画の立て方は研修の年間計画の立て方、研修の効果を確かめる方法は研修の効果測定の進め方をご覧ください。

指標の定義書の例

定義書は、指標ごとに次の項目を決めて書きます。1 つの指標で 1 ページに収まる程度にします。

最後の「変えた履歴」は忘れがちですが、数年分を並べたときに数字の段差を説明するのに欠かせません。

集計の前のチェックリスト

年度の集計を始める前に、次の項目を確かめます。

会社の状況別の進め方

はじめて研修の数字を出す会社

最初の年は、完全な数字を目指さず、数え方を決めることを優先します。研修時間と受講者数の 2 つから始め、定義書を作り、記録が残っていない研修は「今年度は含まない」と書きます。翌年から、外部研修の報告や所属の履歴を日々の運用で残す仕組みを整え、少しずつ範囲を広げます。

すでに数字を出している会社

数え方を見直したくなったときは、変えた年度にそのことを書き、可能なら前の年度の数字も新しい数え方で数え直して並べます。指標を増やすより、スキルの変化を示す数字を 1 つ足すことを考えると、説明の厚みが増します。

グループ会社をまとめる会社

会社ごとに研修のシステムや数え方が違うと、合計に意味がなくなります。グループで共通の定義書を作り、各社に同じ形で数字を出してもらいます。全社員の数の数え方(出向者をどちらの会社に数えるか)は、特に先に決めておきます。

社員が少ない会社

部署や研修ごとに分けると 1 人の違いで数字が大きく動くので、全社の数字を中心にします。個人が特定されるほど細かい数字は、社内でも配る範囲を絞ります。

よくある失敗

年度の終わりに慌てて集める

1 年分の記録を年度の終わりに集めると、外部研修の報告が出てこない、出欠表が見つからない、といったことが起きます。日々の運用で記録がたまるようにしておくのが、いちばんの近道です。

担当者が替わって数え方が変わる

定義書がないと、担当者の判断で数え方が少しずつ変わり、前の年と比べられなくなります。決めごとは必ず文書に残します。

時間の多さだけを競う

研修時間を増やすことが目標になると、必要のない研修や、流し見のオンライン学習が増えます。時間と一緒に、修了率やスキルの変化を見ます。

研修の時間の扱いを見落とす

会社が受講を求める研修の時間を勤務時間の外に置いていると、数字を出すことで、かえって働き方の課題が表に出ることがあります。必修の研修の時間の扱いは、研修の時間と労働時間の考え方と、自社の就業の決まりを確かめておきます。

個人が特定される形で配る

部署ごとの数字を細かく分けると、人数の少ない部署では、誰が受けていないかが分かってしまうことがあります。社内で配る資料は、人数の少ない区分をまとめる、受講者別の一覧は管理職だけに渡す、といった配慮をします。

パレットLMS でできること

パレットLMSでは、開示や報告の元になる研修の記録を、年度・部署ごとにまとめて出せます。

• 組織別のレポート — グループごとの対象者数・割当・修了・修了率・学習時間を年度で集計し、CSV で出力できます。年度の開始月は組織で設定できます。グループは入れ子にでき、配下のグループを含めて集計します
• 受講当時の所属での集計 — 所属の履歴を保持しているため、受講当時の所属で集計できます。後から退職した人がいても、過去の年度の実績は減りません
• 学習時間 — 受講者が教材を開いて取り組んでいた時間を記録します。コースに結び付けた集合研修は、出席した回の開催時間も学習時間に入ります。受講者別のレポートの CSV にも総学習時間が出ます
• 外部研修の履歴 — 研修名・主催・期間・時間・結果を、証明書のファイルと一緒に記録でき、CSV でまとめて登録したり、全員分を書き出したりできます
• ユーザーの項目 — 等級・雇用区分などの項目を定義すると、ユーザーの絞り込みや受講者別のレポートの CSV に使えます
• スキルの変化の材料 — テストの設問にタグを付けると、受講者カルテでタグごとの得意・不得意を、コース別のレポートでタグごとの正答率を確かめられます

研修の費用や、開示の文書そのものの作成は LMS の外で行います。プランと料金は料金プランをご覧ください。