管理職研修の進め方｜新任管理職のつまずきと、学ぶ知識・練習する場面の分け方

新任管理職がつまずくこと

管理職研修は、部下の育成や評価、労務管理など、管理職としての役割を果たすために必要な知識とスキルを学ぶ研修です(管理職研修)。新入社員から管理職までの研修の並べ方と、昇格の前後の研修の時期は階層別研修の進め方にまとめています。この記事では、管理職研修そのものの中身と進め方を取り上げます。

研修の中身を決める前に、新任管理職がどこでつまずくのかを確かめます。つまずくところが分かれば、研修で何を扱えばよいかが見えてきます。

つまずきやすい 4 つのこと

自分でやってしまう

担当者として成果を上げてきた人ほど、部下に任せるより自分でやるほうが早いと感じます。締め切りが迫ると、部下の仕事を引き取ってしまう。その結果、自分は忙しくなり、部下は育たず、チームの仕事は増えても回らなくなります。

任せられない

任せようとしても、どこまで任せてよいのか、どう頼めばよいのかが分かりません。「これ、やっておいて」と頼んで、期待と違うものが上がってくる。やり直しを繰り返すうちに、また自分でやるようになります。任せるには、目的・期限・水準を伝え、途中で確かめる段取りが要ります。

評価に迷う

初めて部下を評価する人は、何を見て、どう差をつければよいかに迷います。仲のよかった同僚が部下になった場合は、厳しい評価をつけにくいこともあります。評価の基準を知らないまま評価すると、印象で決めてしまい、部下の納得も得られません。

板挟み

上からは成果を求められ、部下からは仕事の量や進め方の不満が届きます。会社の方針を部下にどう伝えるか、部下の声を上にどう上げるか。担当者のときにはなかった悩みです。

つまずきが続くと起きること

どれも、管理職になった直後に起きやすいことです。研修は、昇格の直後のこの時期に、必要なことを間に合わせるためにあります。

管理職に求められる3つの力

管理職に求められる力を整理する枠組みとして、カッツモデルがよく使われます(カッツモデル)。管理者に求められる力を 3 つのスキルに分けて考えます。

テクニカルスキル

業務を行うための専門的な知識・技術です。業務の手順、専門知識、道具の使い方などがあたります。担当者のときに最も求められた力で、新任管理職はこの力に頼りがちです。

ヒューマンスキル

人と関わり、協力して仕事を進める力です。対話、動機づけ、調整、部下の育成などがあたります。カッツモデルでは、どの階層の管理者にも同じように必要とされています。新任管理職の研修で最も重点を置く力です。

コンセプチュアルスキル

物事の全体をとらえ、本質をつかんで判断する力です。問題を整理する、方針を立てる、決めるといった力がこれにあたります。上の階層ほど比重が大きくなります。

階層ごとの重点の例

(重点の置き方は例です)

カッツモデルは管理者の力を大づかみに整理したものです。自社の管理職に具体的にどんな行動を求めるかは、コンピテンシーの考え方で、行動の言葉に置き換えて決めます。人を導く力を長い時間をかけて育てる取り組みはリーダーシップ開発と呼ばれ、管理職研修とは分けて考えることが多いです。

身につける4つの力

新任管理職の研修では、昇格した直後から使う 4 つの力を中心に扱います。

部下の育成

部下一人ひとりの今の力と、次に伸ばしたい力をつかみ、仕事の任せ方と関わり方を決めます。知識ややり方を教えること(ティーチング)と、問いかけで考えを引き出すこと(コーチング)を、部下の経験に合わせて使い分けます。上司と部下が定期的に話す1on1ミーティングの進め方も、ここで扱います。

評価

会社の評価の仕組みと基準を理解し、部下の成果と行動を基準に沿って評価します(人事評価と研修のつなげ方)。全体の印象で項目ごとの評価まで高く(低く)つけてしまう、差をつけずに真ん中に寄せてしまう、といった評価のぶれも知っておきます。評価を伝える面談の進め方も、評価の一部として練習します。

目標の立て方

部署の目標を、部下一人ひとりの目標に分けて立てます。目標を決めて振り返る仕組みには、MBO や OKR があります(目標管理(MBO・OKR))。業績の目標だけでなく、「次の期に何を身につけるか」という育成の目標も、部下と一緒に立てます。

労務の基本

労働時間の管理、休暇、心身の健康への配慮、ハラスメントの防止など、管理職として守るべき決まりを学びます。この分野は、法令や社内の規程が変わることがあります。研修の教材を作るときは、社内の規程と最新の法令を人事・労務の担当者と確かめ、毎年見直します。ハラスメントの研修の組み方はコンプライアンス研修の進め方も参考にしてください。

4 つの力の扱い方

表の左の列は「知識」、右の列は「場面」です。次の節で、この 2 つを分けて学ぶ方法を取り上げます。

オンラインで学ぶ知識と集合で練習する場面

管理職研修は、知っておくべきことと、できるようになることを分けて組むと、短い時間でも効き目が上がります。

オンラインで学ぶ

社内の規程、評価の仕組みと基準、労務の決まり、相談の窓口のように、全員が同じ内容を正しく知っておくべきことは、オンラインの教材で学んでもらいます。

• 一人ひとりが自分の都合のよい時間に学べる
• 昇格の時期がばらばらでも、昇格した人から順に届けられる
• 確認テストで、全員が理解したかを確かめられる
• 規程が変わったときに、教材だけを差し替えられる

集合で練習する

部下との面談、評価を伝える面談、改善を求めるフィードバックのように、相手を前にしてできるようになることは、集合研修で練習します。

• 知っていることと、できることは別物で、練習しないと身につかない
• ほかの管理職のやり方を見て学べる
• 同じ悩みを持つ人どうしで話せ、孤立しにくくなる

分け方の目安

先にオンラインで知識を学んでおき、集まる時間を練習に充てる形は、反転学習とも呼ばれます。集合研修との組み合わせ方は集合研修とオンライン学習の組み合わせにまとめています。

ロールプレイの進め方

集合研修で面談やフィードバックを練習するときは、ロールプレイの形がよく取られます(ロールプレイ研修)。仕事の場面を、役に分かれて実際に演じて練習する方法です。

3 つの役

実施役

練習したい側、つまり管理職を演じます。部下との面談、評価の面談、注意の伝え方などを、実際に話して試します。

相手役

部下を演じます。設定に沿って、納得しない、黙ってしまう、言い訳をする、といった反応をします。

観察役

やりとりを外から見て、よかった点と改善点を記録します。人のやりとりを外から見ることで、自分の癖にも気づけます。

3 人 1 組で役を交代しながら、全員が実施役を経験します。

進め方の手順

1. 場面の設定を配る — 部下の立場・状況・本音まで書いた設定を、相手役にだけ渡す
2. 観点を先に示す — 「最初に面談の目的を伝えたか」「相手の話を最後まで聞いたか」のように、観察の観点を全員に配る
3. 演じる — 1 回 5〜10 分ほど(例)
4. 振り返る — 実施役が感じたこと → 相手役の受け止め → 観察役の記録、の順に話す
5. 役を交代する — 全員が実施役を終えるまで繰り返す
6. 全体で共有する — 気づいたことを全体で話し、職場で試すことを 1 つ決める

効き目を上げるコツ

• 振り返りに時間をかける — 演じる時間より、その後の振り返りが学びの中心です
• 観点を表にする — 観点ごとに段階を決めた表(ルーブリック)を使うと、観察役の記録がそろいます
• 失敗してよい場にする — 「ここでの出来は評価に使わない」と最初に伝えます。安心して話せないと、無難なやりとりで終わります
• 自社の場面を使う — 自社でよくある場面を設定にすると、職場に戻ってすぐ使えます

研修の後の実践と振り返り

研修の場でできるようになっても、職場で使わなければ身につきません。研修で学んだことを職場で使えるようにすることを、研修転移と呼びます(研修転移)。管理職研修は、研修の日で終わらせず、職場で試して振り返るまでを 1 つの研修として計画します。

研修で学ぶ

研修の最後に、職場で試すことを 1 つ決めてもらいます。「部下全員と 1 回ずつ 1on1 をする」「任せる仕事を 1 つ選び、目的・期限・水準を伝えて頼む」のように、具体的な行動で書きます。

職場で試す

研修から 1 か月ほど(例)の間に、決めたことを職場で試します。うまくいかなくても構いません。試したことそのものが、振り返りの材料になります。

振り返る

試した結果を、何が起きたか、なぜそうなったか、次にどうするか、の順に短い文でまとめて提出してもらいます(リフレクション)。講師や人事がコメントを返すと、本人の気づきが深まります。

次の目標

振り返りを踏まえて、次に試すことを決めます。数か月後に、同じ研修を受けた管理職が集まって、試したことを話し合う回を設けると、ほかの人の工夫からも学べます。

振り返りの課題の例

研修で決めたこと: 部下 3 人と 1on1 を 1 回ずつ行う

何が起きたか: 2 人とは話せたが、1 人は日程が合わず流れた。話せた 2 人のうち 1 人は、仕事の量が多いと話してくれた

なぜそうなったか: 日程を部下に任せたため、忙しい人が後回しにした。こちらから聞きたいことを先に伝えたので、話しやすかったようだ

次にどうするか: 次の 1 か月は、1on1 の日程を自分から先に入れる。仕事の量の話は、チームの分担の見直しにつなげる

効き目の測り方は研修の効果測定の進め方にまとめています。管理職研修では、研修の後の行動の変化を、本人の振り返りと上の上司の評価で確かめる方法がよく取られます。

上の上司の関わり方

新任管理職の研修の効き目は、その人の上司(上の上司)の関わり方で大きく変わります。研修で学んだことを職場で試せるか、試した結果を聞いてもらえるかは、上の上司しだいだからです。

期待を伝える

研修の前に、上の上司から本人に、管理職として何を期待しているか、研修で何を持ち帰ってほしいかを伝えます。「時間ができたら受けて」ではなく、「この研修で部下との面談の進め方を身につけてほしい」と伝えると、本人の受け方が変わります。

試す場をつくる

研修で決めたことを職場で試せるよう、時間や仕事の調整をします。部下との 1on1 の時間を取れるよう、会議を減らす、仕事の一部を任せ直す、といった手立てです。

報告を聞く

試した結果を本人から聞きます。うまくいかなかった話も責めずに聞き、上の上司自身の経験を話すと、本人は孤立せずに済みます。上の上司と新任管理職の 1on1 は、管理職としての悩みを話せる大切な場です。

次につなげる

数か月後に、研修の前と比べて行動が変わったかを本人と話し、次に伸ばす力を決めます。評価の面談とは場を分け、育成の話として扱います。

上の上司に渡す案内の例

○○さんが、○月○日の新任管理職研修を受けます。研修の前に、○○さんに期待していることを 10 分ほどお話しください。

研修の最後に、職場で試すことを 1 つ決めてもらいます。研修から 1 か月の間に試せるよう、時間の調整にご協力ください。1 か月後に振り返りを提出してもらいますので、その内容をもとに、○○さんと話す時間を取っていただけると助かります。

上の上司にも、何をしてほしいかを具体的に伝えます。上の上司向けに、短い説明の動画や資料を用意する会社もあります。

研修の全体の流れ(例)

昇格した人が、半年ほどで基本を身につけるまでの流れの例です。昇格の時期や研修の回数は、会社の規模に合わせて決めます。

(時期と形は例です)

流れを組むときのコツ

• 昇格の時期がばらばらな会社 — オンラインの部分は昇格した人から順に届け、集合研修は年に数回の開催日にまとめます
• 評価の研修は評価の時期に合わせる — 昇格した直後に学んでも、評価の時期には忘れています。評価の前にもう一度学ぶ機会を入れます
• 研修の間を空ける — 集合研修を何日も続けて行うより、間に職場で試す期間をはさむほうが、学んだことを使う機会が増えます

ロールプレイの場面と観点の例

集合研修で使える場面の設定と、観察の観点の例です。自社でよくある場面に書き換えて使ってください。

場面 1: 仕事を任せる

相手役の設定: 入社 3 年目。今の仕事に慣れてきたが、新しい仕事を頼まれると、失敗したらどうしようと不安になる。本当は挑戦したい気持ちもある

場面 2: 改善を求める

相手役の設定: 経験の長い部下。報告が遅れることが続いている。自分では、忙しいのだから仕方がないと思っている

場面 3: 評価を伝える

相手役の設定: 本人は自分の成果を高く見ている。上司の評価はそれより低い。理由を聞きたいが、言い出しにくい

観点は、評価の理由を基準と事実で伝えたか、相手の受け止めを聞いたか、次の期に伸ばすことを一緒に決めたか、の 3 つです。

よくあるつまずきと対策

会社の状況に合わせた工夫

• 少人数の会社 — 新任管理職が毎年 1〜2 人しかいない会社では、集合研修を社内で組みにくいことがあります。知識はオンラインで学び、ロールプレイは上の上司が相手役になって行う、近い時期に昇格した人をまとめて年に 1 回の研修にする、といった形が取れます
• 自分も実務を担う管理職 — 担当者としての仕事も抱える管理職は、研修の時間を取りにくいものです。短い単位の教材を用意し、集合研修は半日ずつに分けます
• 中途で入社した管理職 — 管理職の経験はあっても、この会社の評価の仕組みや規程は知りません。オンラインで社内の決まりを先に学んでもらい、部下との関係づくりには上の上司との 1on1 を早めに始めます。受け入れの全体の流れは中途入社者のオンボーディングにまとめています
• 年下の部下・年上の部下がいる管理職 — 年上の部下への任せ方、元の同僚が部下になったときの関わり方を、ロールプレイの場面に入れます
• 在宅の部下がいる管理職 — 顔を合わせない部下の様子のつかみ方、オンラインの 1on1 の進め方を扱います

パレットLMS でできること

パレットLMSでは、管理職研修のオンラインの部分と、集合研修・振り返りまでの流れを 1 か所で組めます。

• 役職や等級などのユーザーの項目を組織で定義し、コースを割り当てるときに、この項目で対象者を選べます
• 新任管理職のグループにコースを割り当て、今後そのグループに加わる人へ自動で割り当てる設定ができます。自動で割り当てた場合も本人に割当の通知が届き、期限を「グループに加わった日から◯日後」にすることもできます
• 学習パスで複数のコースを受ける順番に並べ、順次型にすると、前のコースの修了で次のコースが自動で割り当てられます
• 確認テストと合格基準を組み合わせ、合格を修了の条件にできます。受講期限を決め、未修了の人へ自動リマインドを送れます
• 集合研修をコースの 1 ステップとして組み込め、出席するとそのステップが完了します
• 課題の提出で職場で試した結果を報告してもらい、講師がコメントを添えて返せます。ルーブリックを設定すると、観点ごとに段階を選んで採点できます。教材の公開期間を「割当から何日後」にすると、研修の後に振り返りの課題を開けます
• 毎年行う研修は、コースを年度版として複製できます(前年の割当や受講記録は引き継ぎません)
• 組織別のレポートで部署ごとの進み具合を確かめられ、部署管理者は受け持つグループの未修了の人に督促を送れます

機能の一覧は機能のページ、料金は料金のページをご覧ください。