人事評価と研修のつなげ方

人事評価は、社員の一定期間の成果や仕事ぶりを評価し、 処遇(昇給・賞与・昇格)や育成に生かす仕組みです。人事考課とも呼ばれます。

評価は処遇を決めるためだけのものではありません。 何が足りていて、次に何を伸ばすかを本人と確かめる材料にもなります。 研修とつなげて考えるのは、この育成の面です。

何を評価するか

評価の対象は、会社によって次のように分けられることが多いです。

• 成果 — 期初に立てた目標をどこまで達成したか(目標管理)
• 能力・行動 — 求められる行動がとれていたか(コンピテンシー)
• 姿勢 — 規律・協調性・責任感など(情意評価と呼ばれます)

何をどの程度求めるかは、等級制度で 等級ごとに定めるのが一般的です。

評価の結果を研修につなげる

評価から育成課題を取り出す 評価が低かった項目を、次の期に伸ばすテーマにします。 部署全体で同じ項目が弱ければ、個人ではなく部署向けの研修を考える材料になります。

評価面談で次の学びを決める 評価を伝えるだけで終わらせず、次の期に何を学ぶかを本人と決めます。 日頃の1on1ミーティングで、その進み具合を確かめます。

研修の後に行動が変わったかを見る 研修で学んだことが職場で使われているかは、評価の「行動」の項目で確かめられます (研修の効果測定・研修転移)。

混ぜないほうがよいこと

「受講したこと」そのものを高く評価しない 研修を受けた回数や時間を評価の点にすると、受けること自体が目的になります。 見るべきなのは、学んだことを生かした行動や成果です。

研修中のテストの点を、そのまま評価に使わない 評価に直結すると分かると、受講者は分からないことを質問しにくくなります。 使う場合は、そのことを事前に伝え、目的に合った試験として設計します。

昇格の要件にする研修は、要件を明確にする 「この研修の修了が昇格の条件」とするなら、 対象者・受講の機会・修了の条件を全員に同じように示します。

評価する側の研修

評価は、評価する人によってぶれやすいものです。 全体的な印象で個別の項目まで高く(低く)つけてしまう、 差をつけずに真ん中に寄せてしまう、といった傾向がよく知られています。

評価者向けの研修では、評価の基準を確かめ、 同じ事例を複数の人で評価して結果を比べる練習がよく行われます。