メンター制度と1on1の進め方｜組み合わせ・役割分担・面談の中身と記録まで

メンター制度と1on1のねらい

メンター制度は、直属の上司とは別の先輩社員(メンター)が、後輩(メンティー)の相談の相手になり、成長や定着を支える制度です(メンター制度)。仕事のやり方を教えるというより、悩みや不安を聞き、本人が自分で考えて動けるように支える役割です。

1on1 は、2 人が 1 対 1 で、決まった間隔で話す場のことです。職場では、上司と部下が定期的に話す場を指すことが多く(1on1ミーティング)、メンターとメンティーの定期的な面談も同じ形で行われます。この記事では、メンターとの面談と上司との 1on1 を分けて書きます。2 つは形が似ていても、話す相手と受け持つことが違うからです。

制度で目指す 4 つのこと

不安を早めに拾う

入社や異動の直後は、分からないことが多いのに、誰に聞けばよいかも分かりません。上司は忙しそうで、同じ職場の人にも何度も聞きにくい。こうした小さな不安は、放っておくと「この職場は合わない」という思いに育ちます。評価に関わらない相手と定期的に話す場があると、不安が小さいうちに口に出せます。

定着を支える

辞めたいと思う理由は、仕事の難しさより、相談できる人がいない、自分が役に立っているか分からない、といった気持ちの面にあることがよくあります。メンターは、本人の話を聞き、職場の事情を伝え、必要なら人事や上司につなぐ役になります。

成長を支える

仕事に慣れてきた人には、次に何を身につけたいか、どんな働き方をしたいかを一緒に考える相手が役に立ちます。メンターは答えを渡すのではなく、問いかけで本人の考えを引き出します(コーチング)。

社内のつながり

部署の違うメンターがつくと、メンティーは自分の職場の外に知り合いができます。困ったときに頼れる人が社内に何人かいることは、本人にとっても組織にとっても支えになります。

どんな場面で使うか

(期間は例です。仕事の内容と本人の状況に合わせて決めます)

中途入社者の受け入れの全体の流れは中途入社者のオンボーディングに、新入社員の研修の組み方は新入社員研修をLMS導入で効率化にまとめています。この記事では、どの場面にも共通する制度の作り方と面談の進め方を取り上げます。

メンターとメンティーの組み方

組み合わせは、制度がうまくいくかを大きく左右します。誰と誰を組むかは、次の 4 つの目安で決めます。

評価に関わらない

直属の上司や、評価に関わる人は避けます。評価する人には、仕事の失敗や「辞めようか迷っている」といった話をしにくいからです。同じ部署から選ぶ場合も、評価の流れの外にいる人にします。

年次の差

年次が近すぎると、同じ悩みを抱えていて助言が難しく、離れすぎると、話題が合わず遠慮が生まれます。新入社員には、数年先輩くらいの人が向くことが多いようです。管理職を目指す人には、管理職を経験した人を組みます。

部署の近さ

同じ部署でなくても構いません。近い部署で、社内の事情に詳しい人が向いています。仕事の中身がまったく違うと話がかみ合いにくく、同じチームだと評価や人間関係が絡みやすくなります。「隣の部署」くらいが組みやすい距離です。

見直しの窓口

どんなに考えて組んでも、相性が合わないことはあります。メンティーからもメンターからも、組み合わせの見直しを申し出られる窓口を人事に置き、そのことを最初に伝えます。申し出た人が気まずくならないよう、理由を細かく聞かずに受け付けます。

組み合わせを決める手順

1. 制度の対象者(メンティー)の一覧を作る
2. メンターの候補を、上司の推薦や本人の希望から集める
3. 候補の人に、期間・会う頻度・役割を説明して引き受けてもらう
4. 上の 4 つの目安で組み合わせの案を作る
5. メンターの上司に、面談の時間を業務として認めてもらう
6. 組み合わせを本人どうしに伝え、最初の顔合わせの日を決める

メンターを無理に頼むと、面談が形だけになりがちです。引き受けるかを選べるようにし、引き受けた人には役割を学ぶ機会を用意します。

メンターの役割と上司の役割の違い

メンター制度でよく起きる混乱は、メンターと上司の受け持ちが重なることです。メンターが仕事の指示を始めたり、上司が「メンターがいるから」と面談をやめたりすると、本人はかえって迷います。

メンターが受け持つこと

悩みを聞く

本人の話を途中で遮らず、最後まで聞きます。すぐに答えを出す必要はありません。「そう感じたんですね」と受け止めるだけで、本人の気持ちが軽くなることもあります。

考えを引き出す

「どうすればよいと思いますか」「ほかにやり方はありそうですか」のように問いかけて、本人が自分で考えるのを助けます。ただし、経験の浅い人に問い続けても困らせるだけです。社内の手続きや決まりのように答えが決まっていることは、そのまま教えます。

上司が受け持つこと

仕事を任せる

何をいつまでに、どの水準でしてほしいかを伝え、仕事を任せます。仕事の進め方を教えるのは、上司か職場の指導役です。仕事を通じて教える取り組みはOJTと呼ばれ、メンター制度とは別のものです。

評価する

期間の成果や仕事ぶりを評価し、処遇や次の育成につなげます(人事評価と研修のつなげ方)。評価の話は、メンターとの面談には持ち込みません。

3 つの関わりを比べる

(頻度は例です)

上司との 1on1 も、部下が話したいことを中心に進めます。ただ、上司はどうしても評価する立場です。上司には言いにくいことをメンターに話せるようにしておくと、本人の相談先が 1 つに偏りません。職場で仕事を教える指導役の負担を減らす工夫は、OJTとeラーニングの組み合わせにまとめています。

最初の顔合わせで決めること

最初の顔合わせは、制度の土台をつくる大事な回です。ここで決めごとをしておかないと、2 回目から「何を話せばよいのか」と迷い始めます。人事が同席して制度の説明をし、その後に 2 人で話す、という形も取れます。

制度の目的

なぜこの制度があるのか、何を目指すのかを、メンターとメンティーの両方が同じ言葉で理解します。「仕事を教わる場」と思っているメンティーと、「話を聞く場」と思っているメンターでは、面談がかみ合いません。

会う頻度

面談の頻度と 1 回の長さを決め、最初の数回の日程をその場で入れます。「時間ができたら」にすると、まず続きません。たとえば、最初の 3 か月は月に 2 回・30 分、その後は月に 1 回、のように決めます(例)。

相談の扱い

話した内容を本人の了解なく上司や人事に伝えないこと、評価に使わないことを、制度の決まりとして確かめます。あわせて、例外も先に伝えます。本人や周りの人の心身の安全にかかわる話、ハラスメントのように会社として対応が必要な話は、本人と相談したうえで人事につなぐことがあります。例外を先に伝えておくと、後で「話が違う」となりません。

連絡の方法

面談の日程の変更や、面談の間にちょっと聞きたいことができたときの連絡の方法を決めます。チャットでよいのか、返事はいつまでにするのか、仕事の時間の外には連絡しない、なども決めておくと、お互いに気を使いすぎずに済みます。

顔合わせの進め方の例(30〜45 分)

最初の回は「この人になら話せそう」と思えれば十分です。メンターが自分の失敗の経験を 1 つ話すと、メンティーも話しやすくなります。

1on1の頻度と話す中身

頻度と長さの決め方

面談の頻度は、本人の状況が変わりやすい時期ほど多くします。入社や異動の直後は短い間隔で、慣れてきたら間を空けます。1 回の長さは 30 分前後が続けやすい長さです。長すぎると予定に入れにくく、短すぎると本題に入る前に終わります。

(頻度は例です。職場の忙しさと本人の希望で決めます)

話す 4 つの中身

毎回すべてを話す必要はありません。メンティーに、話したいことを前もって 1〜2 つ挙げてもらうと、限られた時間を有効に使えます。

困りごと

仕事のこと、社内の人間関係、手続きのことなど、今困っていることを聞きます。「何か困っていますか」とだけ聞くと、「大丈夫です」で終わりがちです。「この 2 週間で、誰に聞けばよいか迷ったことはありましたか」のように、場面を絞って聞きます。

振り返り

最近の仕事で、うまくいったこと、思うようにいかなかったことを話してもらいます。何が起きたか、なぜそうなったか、次にどうするか、の順に問いかけると、感想で終わらず次の行動まで進みます(リフレクション)。

キャリア

次に挑戦したいこと、身につけたい力、将来どんな働き方をしたいかを話します。入社直後の人には早すぎる話題なので、仕事に慣れてきた頃から少しずつ扱います(キャリア自律)。

体調と働き方

仕事の量が偏っていないか、休めているか、在宅と出社の働き方で困っていないかを聞きます。体調の話は、本人が言い出しにくいことの一つです。毎回短く触れておくと、変化に気づきやすくなります。

安心して話せる場にする

面談で本音が出るかどうかは、聞き手の関わり方で大きく変わります。メンターが自分の考えを長く話したり、話の途中で正しさを判定したりすると、メンティーは無難なことしか話さなくなります。質問や失敗の話をしても大丈夫だと思える状態をつくることが、面談の土台です(心理的安全性)。

メンティーのよかった行動を伝えるときは、「よかったよ」だけでなく、どの場面の、どの行動がよかったのかを具体的に伝えます(フィードバック)。

記録の残し方

面談の記録は、詳しく書くほどよいわけではありません。書くのに時間がかかると続かず、細かすぎる記録は、読まれたくない人に読まれたときの心配も大きくなります。残すのは次の 3 つだけにします。

話したこと

話題を 1 行ずつ書きます。「部署の会議での発言のしかた」「休暇の取り方」のように、見出し程度で十分です。本人の言葉をそのまま長く書き写すことはしません。

決めたこと

面談で決めたこと、試してみることを書きます。「次の会議で 1 回発言してみる」「○○さんに資料の作り方を聞く」のように、行動の形で書くと、次の面談で確かめやすくなります。

次に確かめる

次の面談の最初に確かめることを書きます。前の回に決めたことがどうだったかを最初に聞くと、面談が 1 回ずつで切れずにつながります。

記録の扱いの決まり

(決め方は例です。社内の個人情報の扱いの決まりに合わせます)

メンティー自身が書くと、面談の内容を自分の言葉で振り返る機会になります。人事が見るのは「面談が行われたか」だけにし、中身は見ないと決めておくと、本人も安心して話せます。

面談の記録の例

日付: ○月○日 時間: 30 分

話したこと: 部署の会議で発言できない/休暇の申請のしかた

決めたこと: 次の会議で、事前に 1 つ質問を用意して発言する/休暇の申請は○○の画面から行う(メンターが教えてくれた)

次に確かめる: 会議で発言できたか、どう感じたか

メンターの負担を減らす

メンター制度で最も多いつまずきは、メンターが疲れてしまうことです。自分の仕事を抱えたまま面談の時間を取り、どう答えればよいか分からない相談を一人で受け止める。この状態が続くと、面談が流れ始め、次の年にはメンターを引き受ける人がいなくなります。

業務として認める

面談の時間を業務として認め、メンターの上司にも伝えます。「善意で引き受けてもらっている」状態では、忙しい時期に真っ先に削られます。メンターを務めたことを、その人の仕事の一つとして上司が認める仕組みにしておくと、引き受ける人も増えます。

聞き方を学ぶ

話の聞き方、問いかけ方、相談を受けたときの対応は、慣れないと難しいものです。メンターを始める前に、制度の目的と役割、聞き方の基本、相談の扱いの決まりを学ぶ機会を用意します。動画と確認テストで基本を学び、短い集合の場で聞き方を練習する形にすると、忙しいメンターでも受けやすくなります。聞き手・話し手・観察者に分かれて練習するロールプレイは、聞き方の練習に向いています。

相談できる窓口

メンター自身が困ったときに相談できる窓口を、人事に置きます。「メンティーから辞めたいと言われた」「自分では答えられない相談を受けた」ときに、一人で抱え込まずに済みます。メンターどうしで経験を話す場を数か月に 1 回設けるのも効き目があります。ほかのメンターの工夫を聞けます。

受け持ちを絞る

1 人のメンターが受け持つメンティーは、多くても 2 人ほどにします(例)。毎年同じ人に頼み続けることも避けます。メンターを経験した人が増えるほど、制度は回りやすくなります。メンターには、制度の説明・役割の一覧・顔合わせの進め方・問いかけの例・困ったときの連絡先をまとめた資料を渡しておくと、迷ったときに見返せます。

制度の見直し

メンター制度は、1 年やって終わりではありません。期間の終わりに両方の声を聞き、次の年の組み合わせ方や決めごとを直します。

見直しの材料

• 面談の実施の状況 — 決めた頻度で面談が行われたか。流れた回が多い組み合わせには、理由を聞きます
• メンティーの声 — 役に立ったこと、もっと早く知りたかったこと、話しにくかったこと
• メンターの声 — 負担の大きさ、困った場面、学ぶ機会は足りていたか
• 上司の声 — 本人の立ち上がりに変化があったか、上司との 1on1 との分担はうまくいったか

アンケートの設問の例

率直な声を聞くには、無記名のアンケートが向いています(アンケート)。ただし、一人ひとりの組み合わせの問題を拾うには、人事が個別に話を聞く場も要ります。

直すときは、面談が続かなかった理由(頻度・時間の認め方・組み合わせ)を先に直し、対象者や期間を広げるのは、続けられる形ができてからにします。研修や制度の効き目の測り方は、研修の効果測定の進め方も参考にしてください。

メンターとの面談の問いかけの文例

面談で使える問いかけの例です。そのまま読み上げるのではなく、本人の状況に合わせて言葉を変えてください。

最初の 1 か月

• この 1 週間で、いちばん戸惑ったことは何でしたか
• 誰に聞けばよいか分からなかったことはありましたか
• 職場の人の名前と仕事は、どのくらい分かってきましたか
• 生活のリズムは、入社(異動)の前と比べてどうですか

2〜3 か月目

• 最近の仕事で、うまくいったことを 1 つ教えてください。なぜうまくいったと思いますか
• 思うようにいかなかったことはありますか。次はどうしてみたいですか
• 自分に期待されていることを、どのように理解していますか
• 上司とは、話したいことを話せていますか

4 か月目から

• 半年後に、どんなことができるようになっていたいですか
• そのために、誰に話を聞いたり、何を学んだりするとよさそうですか
• 今の働き方で、続けにくいと感じることはありますか
• この面談で、次に話したいことはありますか

メンターが使わないほうがよい言い方

よくあるつまずきと対策

場面に合わせた工夫

基本の進め方に、場面ごとの工夫を足します。

• 新入社員 — 同じ年に入った人が多い場合は、メンター 1 人とメンティー数人で話す回を時々はさむと、同期どうしのつながりもできます。社会人の基本の研修や職場の配属の時期に合わせて、面談の話題を変えます
• 中途入社者 — 経験があるぶん「大丈夫です」と言いがちです。中途で入社した経験のあるメンターを組み、前の会社との違いで戸惑ったことを具体的に聞きます
• 管理職を目指す人 — 管理職を経験した人をメンターにし、立場が変わったときに困ったこと、部下との関わり方を話してもらいます。管理職になる前後の研修の組み方は階層別研修の進め方にまとめています
• 在宅で働く人 — 職場で自然に聞こえてくる情報が届きません。オンラインの面談でも、最初の顔合わせだけは対面にするなど、関係をつくる工夫をします

パレットLMS でできること

パレットLMSは、メンターとの面談そのものを管理する仕組みではありませんが、メンターの準備と、制度を回すための研修や振り返りを支えられます。

• メンター向けのコース(制度の説明・聞き方の基本・相談の扱いの決まり)を作り、メンターのグループに割り当てられます。今後そのグループに加わる人へ自動で割り当てる設定もでき、自動で割り当てた場合も本人に割当の通知が届きます
• 受講期限を決め、未修了の人へ自動リマインドを送れます
• 聞き方の練習の場を集合研修としてコースの 1 ステップに組み込め、出席するとそのステップが完了します
• 課題の提出で、メンティーに振り返りのレポートを出してもらい、講師がコメントを添えて返せます。教材の公開期間を「割当から何日後」にすると、節目に振り返りの課題を開けます
• 受講者は教材を見ながら学習メモを残し、後から一覧で見返せます
• コースの外のアンケートを、選んだグループに回答期限を決めて配信できます。無記名にもでき、回答率と設問ごとの集計を確かめ、結果を CSV で出せます

機能の一覧は機能のページ、料金は料金のページをご覧ください。